Primer Plano es un ciclo de entrevistas que busca analizar el mundo de los negocios, el poder y la economía. Teniendo como eje el impacto en nuestra sociedad, a través de entrevistas llevadas a cabo por el periodista Martín Sarthou, se busca conocer en profundidad a los máximos referentes de cada industria.

Guillermo Garrone, Director de Franklin Covey, compartió una instancia para la octava entrega de Primer Plano, donde conversamos sobre su asesoría a Mauricio Macri, hoy presidente de Argentina, durante su etapa de Jefe de Gobierno.

Martín Sarthou – Una vez más estamos cómodamente instalados en la sala Members de Aeropuertos Vip Club y recibimos hoy a Guillermo Garrone quien es director de Franklin Covey, también es consultor, asesor en el Cono Sur y vamos a hablar sobre aspectos de liderazgo que son muy importantes. Bienvenido antes que nada

Guillermo Garrone – Un gusto Martín.

MS – Muchas gracias por el tiempo.

GG – Por favor.

MS – Y quería preguntarte ¿Qué está en la cabeza de quien dirige una empresa, una multinacional, una empresa de cualquier tipo? ¿A un CEO qué es lo que más le importa en materia de liderazgo?

GG – Todos los días nos toca hablar con algún número uno, algún número uno, algún director en una compañía y lo que se repite permanentemente es lograr el compromiso de la gente lograr que la gente este enfocada en las metas principales, lograr que la gente este motivada, que no haya asilos, que no estén estancados en sus chacras. Y eso lo vemos no solo en Uruguay sino en los veinte países en los que estamos trabajando con nuestro equipo actualmente y se repite en el mundo. Franklin Covey en 144 países tiene las mismas estadísticas y coincide con la investigación de otras organizaciones como el “Conference Board” que tiene 102 años e investiga permanentemente que es lo que pasa en las empresas. La principal preocupación de un CEO es lograr que la gente esté enganchada en la organización.

MS – O sea, más allá del rubro especifico de una empresa o la magnitud que pueda tener sea en Asia, en América del Sur, en América del Norte o en Europa básicamente las preocupaciones de un Board de ejecutivos son las mismas, el acercarse al empleado

GG – Tal cual, tal cual. Ya no es un tema financiero, un tema tecnológico, que aparecía algunas décadas atrás, ya en los últimos años es lograr el compromiso de la gente, algunos hablan del capital humano, de ese capital social que es la interacción de las personas, lograr la confianza como Francis Fukuyama habla que no se genera y eso es lo que crea la prosperidad no solo en una empresa sino en una nación

MS – ¿Y hay una diferencia entre dirigir con eficacia o dirigir con autoridad o ejercer liderazgo?

GG – Clarísimo, clarísimo. No, muchas veces cuando uno trata de aplicar eficacia con las personas no es lo mismo que con las cosas o con un maquina ¿No? Sino respetamos los principios que operan lo que está de atrás yo podré poner muchas reglas, pero no funcionan. Yo no puedo acceder a la cabeza, a la mente de una persona si no accedí, al corazón ¿No? Ya que estamos en el aeropuerto.

MS – Hay ejemplos por ejemplo que son de manual de operativa o protocolo de determinadas compañías pero hay sucesos o hay hechos que habilitan a que uno se aparte un poco del manual para tener una función humana. Hay ejemplos de esto.

GG – Si, hablábamos hace un ratito del caso de United, ¿qué es lo que pasa allí? Y bueno fue el apego a ciertas reglas que de algún modo…

MS – Estamos hablando del caso de esta persona que la retiraron del avión por la fuerza

GG – Persona que retiran y la retiran por ser “persona de menor valor” entonces digo, si yo considero a un cliente de menor o de mayor valor eso pueden ser reglas “válidas” si se quiere, pero invalidan principios que existen. Entonces, primero principios y sobre eso puedo construir las reglas. Pero esto pasa igual que en el hogar e igual que en cualquier relación, si yo con una persona no estoy bien, hay algo que no está funcionando, por más que le hable del proyecto más maravilloso no voy a lograr que piense, que ponga su corazón en eso porque emocionalmente está desconectado

MS – A partir de un ejemplo como el que recién ponías sobre la mesa, aparece la tecnología, porque de esto no nos hubiésemos enterado si alguien no grababa con su teléfono celular. Irrumpe ahora en el escenario laboral, la tecnología, en manos de cualquiera de los funcionarios e interfiere la vida privada con las acciones públicas ¿cómo manejan eso?

GG – Si, y hay muchísimas cosas que hoy se le pone nombre. Todos los días nos encontramos con gente que dice “Ah pero a mí me acosaban laboralmente hace un montón de años y yo no sabía que eso existía, el móvil, todo lo que hay”. Claro, le empezamos a poner nombre a las cosas, empezamos a agravar a sensibilizarnos sobre eso, pero evidentemente, las personas han cambiado del mismo modo que el cliente cada vez se exige más, como individuos cada vez exigimos mayor bienestar, entonces si yo desde el liderazgo de la organización no considero que las personas y no solamente hablamos de los millennials, todas las personas necesitamos sentirnos entendidos, sentirnos que sabemos que pertenecemos a un proyecto, sentirnos que estamos agregando valor, saber qué es lo que tenemos que hacer para cumplir con las metas. Todo eso, los porcentajes, los números nos dan bajísimos, 70% de la gente está desconectada, 80% de las personas consideran que el clima no es el adecuado para poder ejecutar las metas prioridades en la organización, la mayoría de la gente no conoce cuales son las metas de la organización, por más que suene absurdo, pero yo invito a la gente siempre a que pregúntele a cuatro o cinco personas hacer si coinciden en lo que están diciendo. No en la metas para el 2030, las metas para el 2017.

MS – Claro, sí. Los grandes lineamientos estratégicos a futuro. Tuviste una experiencia de trabajo que fue me imagino muy desafiante, con quién fue jefe de gobierno en la ciudad de Buenos Aires, hoy presidente de la República Argentina, Mauricio Macri y su equipo de trabajo. ¿Cómo fue esa experiencia y en que consintió?

GG – No es lo habitual, no trabajamos con el sistema político en general sino con empresas pero aplican los mismos principios.

MS – Convengamos que justamente era un candidato con una visión muy empresarial.

GG – Tenía una visión muy empresarial y evidentemente su desafió era de algún modo lograr el compromiso de todo su equipo, del gabinete para ser gobierno de la ciudad de Buenos Aires, los ayudamos a elaborar ese plan estratégico y a bajarlo en cascada a todos los ministerios como ellos llaman que es prácticamente lo mismo que el gobierno de nuestra república.

MS – Y desde la experiencia profesional, ¿hay puntos de contacto en lo que tiene que ver con asesorar y dar pautas de desarrollo y de liderazgo a un grupo de trabajo que no es específicamente de una empresa sino que es de una actividad pública que involucra la vida de los ciudadanos.

GG – Es exactamente igual, o sea, lo mismo aplica para un equipo de fútbol, para una ONG, para una empresa privada, pública o un gabinete de gobierno. Hay que considerar, de nuevo, lograr el compromiso de la mente y el corazón de todos los integrantes del equipo. Cuando se respira eso, eso es lo que Stephen Covey llama la ventaja competitiva. Como ganar cualquier partido.

MS – Además en este caso, pueden quitar al CEO de su puesto, cada tres, cuatro, cinco años, en función de sus resultados…
GG – Si no logra resultados.
MS – La base, ¿es verdad?
GG – Exacto. Entonces en el caso de un gobierno, bueno, tengo que conquistar el corazón y la mente de los que están afuera, de los que me van a votar pero para eso tengo que tener un equipo sólido. En el caso de una empresa tengo que conquistar el corazón y la mente de quienes deciden comprar mis productos o mis servicios, pero para eso tengo que tener conquistado primero a nuestros colaboradores.
MS – ¿Y será por eso, apartándonos del caso puntual de Mauricio Macri y su equipo, que en el mundo cada vez se ven o se replican más experiencias de empresarios embarcados en la política?

GG – Y puede ser, puede ser. Esos desafíos que uno tiene en la organización son los mismos que tiene después en una ambición política de poder dejar una huella, un legado, algo más, algo que trascienda la empresa.

MS – O quizá porque no encuentran, los empresarios, en el sector público las respuestas para poder desarrollar sus negocios o el ámbito comercial o las acciones que tienen que hacer. Y dicen “Bueno, seamos nosotros los que creemos las condiciones”.

GG – Exacto, podemos incidir, o sea seamos pro activos y no estemos tirando piedras hacía afuera viendo que es lo que deba cambiar, sino seamos nosotros los agentes de ese mismo cambio.

MS – Si yo le hubiese preguntado hace diez años tres características esenciales para un buen líder y se lo pregunto ahora ¿sería la misma respuesta?

GG – Si, hay muchas cosas que han ido cambiando, porque la naturaleza del trabajo cambió, si uno mira tiempo atrás un empleado en el campo, un arado, de un arado pasa a un tractor y hoy trabaja con una computadora con ruedas. Porque es una máquina que es una computadora. Entonces la naturaleza del trabajo cambia y la naturaleza de las habilidades que tenemos cambian, en el caso de un líder, de un empresario, de un ejecutivo de primera línea, en los últimos diez años casi que no ha cambiado, digo, si ha cambiado si nos ponemos más atrás. Taylor se moriría, aquel chiquilín de 22 años, hace poco más de un siglo, cuando estaba midiendo tiempos y métodos para ver como funcionar. Hoy imagínate siguiendo a un ejecutivo, viendo a ver qué es lo que hace, cuando todo lo que hace está en la cabeza. El desafío grande fue tratar a la gente como mano de obra y darle directivas a lo que ocurre en las últimas dos, tres décadas, diría yo. Que es que tenemos que conquistar a la gente y de algún modo involucrarlas en el proyecto.

MS – Un último aspecto, leí esta semana una reflexión que establecía que hace 200 años, el 90% de la fuerza de trabajo estaba en el sector agrario. Al día de hoy solamente el 2% de la fuerza productiva en el mundo trabaja en la agricultura, porque los procesos se fueron mecanizando y se ha vuelto más productivo a través de otras herramientas. Estamos ante las puertas de una nueva revolución tecnológica y que está avanzando por encima de todas las corporaciones y empresas ¿Qué se le dice hoy por hoy al empresario que está viendo que hay un cambio radical en los procesos productivos que tiene adelante?

GG – Era lo que ya pronosticaba ayer en mi *Reefking* con el futuro del trabajo, era lo que Toffler y Miller veían cuando hablan de las eras, de las olas, de la tercera ola, y es lo que hasta hoy mismo se siguen escribiendo libros sobre el trabajo del futuro, el futuro del trabajo, o sea, hoy lo que se dice es “no sabemos cuál va a ser el trabajo en 20, en 30 años, lo que si sabemos que es que tenemos que considerar los principios, que esos no cambian, que la persona sepa que es, hacia donde va, cual es el rumbo del barco. Y eso todo líder tiene que clarificar eso, y eso es la esencia de un líder que ya no lo puede hacer solo sino que lo tiene que hacer compartido con los demás, nadie destruye lo que ayuda a construir. Antes éramos soldaditos y mirábamos y preguntábamos “¿Qué es lo que hay que hacer, jefe?” hoy es “¿Qué es lo que vamos a hacer?” y lo tenemos que pensar juntos. Y después lo que tenemos que tener es sistemas para que todas las personas estén alineados a eso, que realmente quieran que el propósito de la organización sea concebido. Eso se verifica día a día, semana a semana.
MS – Muy bien. Garrone, muchísimas gracias por su tiempo.
GG – Gracias a ti Martín.
MS – Un gusto.

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